Подпишитесь на нашу рассылку

* поля обязательные для заполнения
*E-Mail:
Имя:
Фамилия:
Нажимая кнопку "Подписаться" вы выражаете свое согласие на обработку ваших персональных данных (имени, электронного адреса) для получения рассылки.

Новости

О проекте по реорганизации работы отдела продаж

23.06.2019
Ход проекта, этапы и содержание работы
читать

Бизнес-симуляция состоялась

15.06.2019
В рамках проекта по повышению эффективности работы Отдела продаж Фабрики перчаток, о котором мы обязательно расскажем вам позже, состоялась бизнес-симуляция по разработанным совместно с сотрудниками компании бизнес-процессам.
читать

Майские тренинги по управлению.

31.05.2019
В мае продолжилась серия тренингов для Компании «Культтовары» и началась в Сети магазинов детской одежды «Капуста».
читать
к списку

По какой схеме управлять бизнесом?

По какой схеме управлять бизнесом?

Говорим мы о гаражном бизнесе или высокотехнологичной компании, о бизнесе в начале своего пути или с вековой историей, в каждом из них есть некие процессы и управление. И от того, какое это управление и по какой логике оно выстроено, во многом зависит успех в достижении целей бизнеса. 

Система управления определяет внутреннюю архитектуру компании, ее слаженность и согласованность, как организован труд сотрудников, на сколько эффективно, как они взаимодействуют друг с другом, на сколько успешно выполняется работа, как компания общается с внешним миром.

В процессе оказания консалтинговых услуг в вопросах повышения эффективности работы компании, при проведении предварительной организационной диагностики для выявления зон риска и роста компании заказчика, очень важно определение и описание существующей системы управления. Наука о менеджменте уже давно выделила и описала несколько основных схем, которые легко идентифицировать. Эти знания позволяют легче понять и охарактеризовать, что и как происходит в компании.

Бизнес-консультант, работая в рамках запроса и задач, которые ставит заказчик, изучая внутреннее устройство компании, показывая ее недостатки и преимущества, далеко не всегда рекомендует полностью менять систему управления. Скорее наша задача максимально полно отразить все особенности компании и как они сказываются на работе, на продвижении к цели. Дать возможность заказчику делать выбор и принимать наиболее «правильные» решения.

Итак, выделяют несколько основных систем управления – аморфную, функциональную, матричную, процессную.

1 - аморфная схема управления. Наиболее характерна для молодых и бурно развивающихся компаний.

По мере того, как индивидуальный бизнес становится успешным, собственник начинает нанимать сотрудников и распределять между ними разные функции. Бизнес продолжает расти, количество сотрудников увеличивается и администрировать действия всех становится невозможно, и руководитель начинает строить организационную структуру управления. А если бизнес изначально строится относительно большим, то с этого момента все и начинается.

В такой схеме все занимаются всем, сроки не выдерживаются, сотрудники должны быть максимально квалифицированы, работа определяется конкретной ситуацией. Не смотря на наличие некой иерархии, четкость структуры отсутствует. По причине необходимости администрировать большой поток работ, загрузка руководителя запредельная. Многие вопросы сводятся в конечном итоге именно на нем.

По мере увеличения работы, роста компании и углубления специализаций, уменьшается слаженность и согласованность работы. Требуются только высококвалифицированные сотрудники, список дел все время увеличивается, приоритеты постоянно меняются. Возникают внутренние скрытые и явные конфликты, усложняются процессы взаимодействия. И, таким образом управляемость компанией и ее эффективность постепенно снижаются.

Такую схему управления можно увидеть не только в малых и молодых компаниях, но и в довольно крупных с более или менее длительной историей, где менеджменту либо так и не удалось придать стройность внутреннему устройству компании и все по привычке работают в аморфной среде. Либо руководителям подходит именно такая схема управления скорее по их личностным особенностям, им так комфортней и удобней.  

Преимущества такой организации в том, что компания довольно гибкая, хорошо подстраивается под изменения внешней и внутренней среды.

2 схема управления – функциональная.

Она предполагает четкое деление организации на подструктуры в зависимости от их функций: закупка, производство, продажи, логистика, финансы и т.д. Есть четкая иерархия, иногда она бывает довольно гипертрофирована и ответственность за один процесс или функцию делится между большим количеством сотрудников. Весь поток работ и информации идет снизу в верх и сверху вниз. Снизу вся информация стекается на верх, анализируется, после чего принимаются решения и спускаются обратно вниз задачи и способы их решения. А горизонтальные связи при этом страдают, они минимальны, малоэффективны или даже отсутствуют, все вопросы решаются через верх. Решения при этом принимаются довольно долго. Каждое подразделение нацелено именно на «свои» задачи, мотивация персонала часто завязана не на достижение результата, а на соблюдение дисциплины или отсутствие нареканий.

В такой компании руководитель больше занимается администрированием текущей деятельности, а не развитием. Если ему удается выделять время и на развитие, то он сталкивается с тем, что такая схема менее гибкая и в ней сложно производить разного рода изменения.

Но есть и свои преимущества: реже бывает дублирование функций, четкое и понятное разделение ответственности, вплоть до каждого сотрудника. И если возникает необходимость его замены, то требования к его знаниям и навыкам максимально конкретны. Имеет место жесткое управление ресурсами и четкое закрепление ответственности за их расходование. Именно так управляются большинство производственных компаний.

3 схема управления – матричная.

В такой схеме присутствует функциональная схема, но она подчиняется очередному проекту, которым занимается в данный момент компания. Под каждый конкретный проект создается группа сотрудников, которые включены в разные структурные подразделения. При этом используется двойное подчинение: исполнитель подчиняется и руководителю своего подразделения, за ним остаются его обычные обязанности, и он же временно подчиняется руководителю текущего проекта, со всеми вытекающими от сюда обязанностями.

При такой схеме довольно высок риск возникновения конфликтов. Двойственность управления – это тяжелая ситуация для сотрудников, необходимо успевать выполнять всю работу в своем отделе и по проекту. В результате наблюдается низкая концентрация усилий в работе. Принципиально важно, чтобы оба его руководителя могли договориться о приоритетности выполнения задач. Плюс важно, чтобы работу не срывали другие участники проекта и их руководители соответственно тоже работали слаженно. Это накладывает дополнительные требования к руководству, которому необходимо качественно координировать работу в таких условиях. А сотрудникам выдерживать свойственные для параллельной работы нагрузки и быть достаточно гибкими.

Матричная схема требует только высокой квалификации, как исполнителей, так и руководителей. Она используется в часто изменяющейся среде. Или в проектных организациях, консалтинговых компаниях, в медиа-бизнесе. Но не применима там, где есть устоявшийся продукт или услуга. Там, где необходимо снижать затраты, где требуется ускорение в предоставлении покупателю продукта или услуги, повышение уровня их качества.

4 схема управления – процессная.

Эволюционируя, бизнес вполне закономерно пришел к тому, чтобы структурировать свою деятельность, в чем успешно помогает понятие бизнес-процесса и процессного подхода в управлении.

Оказалось, что структурировать лучше всего с помощью визуальных схем деятельности. Это помогает анализировать и менять логику внутренних процессов организации, разделять зоны ответственности, выявлять и перераспределять потоки информации, благодаря чему становятся видны узкие места и зоны роста, что в конечном итоге, способствует ускорению достижения целей бизнеса.

При процессном подходе управление происходит не столько людьми и функциями, сколько, процессами, последовательностью действий и результатами. Когда все внутренние взаимосвязи строятся не по принципу «снизу-вверх», а по горизонтали. Управляется так называемая цепочка создаваемой ценности, т.е. продукта или услуги, от «входа» до «выхода».  Вся компания начинает рассматриваться как последовательность взаимосвязанных процессов, которая обеспечивает достижение целей и стратегии компании.

Успех достигается постоянным повышением эффективности и прозрачности компании, т.е. идет усовершенствование изнутри.  Вся деятельность строго регламентирована. Четко выделены полномочия, зоны ответственности, точки контроля по обеспечению качества продукта или услуги. Нет жесткой зависимости от знаний и навыков отдельных сотрудников. При отсутствии одного из сотрудников, другие поддержат процесс и в случае возникновения проблем в одном из элементов процесса, его можно подстроить под изменившиеся обстоятельства и ни у кого не будет возникать сопротивления тот факт, что теперь что-то нужно делать иначе.

Подразделения строятся не по принципу функций, а в зависимости от нужд процесса или подпроцесса, который он реализует. И может комплектоваться сотрудниками абсолютно разного функционала – менеджерами по продажам, юристами, инженерами.

Процессный подход способствует концентрации усилий над конкретной задачей, с четкими и понятными критериями результата и ориентирует действия всех на единые цели. Позволяет быстро реагировать на отклонения от процесса, на снижение качества. Именно в таком подходе легче всего регулировать и сокращать издержки, в каждом из элементов системы.

Такая схема управления требует соответствующей корпоративной культуры, системы обучения. Управлять процессом и подпроцессом должен высококвалифицированный менеджер, который хорошо знает процесс и умеет работать с людьми.

Перейти на такой подход управления может не каждый управленец или собственник. Для этого нужно обладать определенным складом ума, быть готовым к тому, что отладка работы процессов требует времени, на первых этапах эффективность работы компании может падать.  К тому же процессный подход требует не только выстраивания процессов производства или логистики, но и процессов управления: анализа, планирования, учета и т.д.

На практике можно встретить эти схемы в чистом виде, так и их комбинации. Например, функциональная схема четко прослеживается на заводах. В некоторых компаниях можно увидеть, как сотрудники одного отдела, могут подчиняться руководителям двух отделов, что соответствует матричной схеме управления. Или при попытке внедрить процессный подход с помощью СМК, удачном описании процессов, даже их соблюдении, определении показателей, описании стратегии, целей и других атрибутов данной системы, компания продолжает оставаться функциональной. Сохраняются вертикальные взаимосвязи, управленческие процессы остаются не описанными, неизменными или совсем незадействованными при переходе к процессному управлению.

Если руководство компании достигает поставленных целей, внутреннее устройство компании устраивает и менеджменту вполне удобно работать как есть, то какая именно схема управления используется не имеет значения.

Но, в случае не достижения целей бизнеса, когда руководство начинает искать источник успеха компании не только во внешней среде, но и внутри, когда ставится цель оптимизации деятельности, вопрос сложившейся системы управления становится одним из ключевых. Делая его объектом исследования и анализа, лидерам становится проще, быстрее и точнее определять места, тормозящие развитие бизнеса и точечно находить наиболее оптимальные решения.

Именно в таких случаях и прибегают к помощи бизнес-консультантов. Заниматься самодиагностикой системы, которая привычна при внедрении изменений на основе внутренних ощущений и понимания, не всегда бывает эффективно, поскольку «в своем глазу бревна можно не увидеть».

Бизнес-консультанты изучают систему управления, ее закономерности, организационную структуру, культуру, схемы взаимодействия, выделенные зоны ответственности и т.д.  Все полученные данные переводят в схематичную, а значит удобную, понятную, и что немаловажно, наглядную форму. Это помогает объединять управленческую команду в одном информационном поле, сделать их разговор максимально предметным, конструктивным и целенаправленным.

к списку (Бизнес-консультант, Бизнес-тренер)
Получить подробную информацию можно по телефонам +7(863) 309-04-54 , +7(906) 424-00-66, электронная почта: info@a-five.ru
Поделиться с друзьями