Подпишитесь на нашу рассылку

* поля обязательные для заполнения
*E-Mail:
Имя:
Фамилия:
Нажимая кнопку "Подписаться" вы выражаете свое согласие на обработку ваших персональных данных (имени, электронного адреса) для получения рассылки.

Новости

Новый проект

06.03.2019
По разработке программы модернизации системы управления ресурсами предприятия 
читать

Международный Форум BIT-2019

21.01.2019
Международный Форум BIT-2019 «Бизнес и ИТ. Вокруг ЦОД. Вокруг Облака. Вокруг IoT. Вокруг IP» в Ростове-на-Дону.
читать
к списку

Новые требования к компетенциям руководителя

Новые требования к компетенциям руководителя

Более или менее общепринятые компетенции управленца хорошо известны, их никто не отменял, и они продолжают оставаться актуальными. И мы тоже говорим о них в своих тренингах. Часто к ним относят:

Системность мышления

Стратегическое мышление

Лидерство

Управление потенциалом команды

Самостоятельность в принятии решений

Умение влиять

Ориентация на результат и другие.

Сейчас же речь пойдет о компетенции, которая должна пополнить этот список.

Дело в том, что сейчас примерно на половину рынок труда представлен поколениями Y и Z. Другая половина, и ее постепенно будет становиться меньше – это поколение X. В связи с этим, эффективность руководителя во многом определяется способностью учитывать этот факт.

Люди поколения Х суперответственные, уважающие власть и авторитарный стиль управления, а представители поколений Y и Z больше всего ценят свободу: свободу выбора, принятия решений, передвижений и т.д. И деньги им нужны именно для того, чтобы обеспечить свою основную потребность – чувствовать себя свободным и независимым. Например, у поколений Z и Y нет страха потерять работу. Они могут уволиться по любой незначительной причине. «Не отпускают в отпуск в то время, в которое мне нужно? Ок, найду ту работу, где будут отпускать!» Они легко расстаются с работой и снова в поиске. Z родились в относительно стабильный исторический период, у них с самого рождения все есть. Они не знаю, что такое дефицит, голод, нужда. Каждое из этих поколений росли в совершенно разных исторических условиях, что сказалось на их отношении к работе, труду, карьере и успеху в целом, в итоге их ценностные ориентации, системы мотиваций сильно разнятся.

Большинство руководителей сейчас это поколение Х, но собственники бизнеса могут быть и старше. А вот те, кто приходит к ним на работу это люди разного возраста, в зависимости от направления и вида бизнеса. Например, собственником автосалона может быть человек старше, чем поколение Х, а его сотрудники – относятся к поколению Z. Собственник привержен к авторитарному стилю управления, хотя при этом, стремится быть открытым для общения, но его подчиненные запуганы таким управлением и избегают всяческих контактов с начальством, даже когда этого требует рабочая ситуация. Парадокс, не правда ли? Или, руководитель поколения Y, а подчиненные Х и Z. Он склонен больше делегировать, но не способен дать достаточную обратную связь. И такому коллективу может не хватать четкости в постановке задач и распределении ответственности.

Более успешен будет тот руководитель, который разделяет ценности других поколений или, по крайней мере, их принимает. Который использует ситуационное лидерство по отношению к сотрудникам разных поколений, у кого на высоком уровне развит эмоциональный интеллект, кто использует коучинговый подход.

Теория ситуационного лидерства была описана Полом Херси и Кеном Бланшардом еще в 1960 году. В этой теории авторы делят сотрудников на мотивированных и немотивированных опытных и на мотивированных и немотивированных новичков.   И в зависимости от уровня сотрудника по отношению к задаче, к нему должны применяться разные стили управления. Если сотрудник новичок, пока мало что умеет, но энтузиазма у него хоть отбавляй, то директивный стиль с четкими указаниями вполне подойдет. Но если сотрудник очень опытен, но имеет низкую мотивацию, то лучше применить поддерживающий стиль, позволяя ярче проявляться сотруднику и так далее.

А если еще на эту теорию наложить особенности каждого из поколений, плюс подрастает молодежь следующего поколения, со своими особенностями, то появляется необходимость в новых стилях управления, ресурсах, технологиях, автоматизации некоторых видов деятельности. Что в свою очередь накладывает определенные требования к компетенциям руководителя. Т.е. речь идет уже о способности владеть всеми стилями управления в зависимости от ситуации и умении переходить от одного состояния в другое с целью получить результат.

Получается, что системного и стратегического мышления, самостоятельности в принятии решений и далее по традиционному списку, уже недостаточно. Необходим индивидуальный подход к каждому, умение понять персональные сильные и слабые стороны и применить эту информацию.

Пример из жизни. Функционал одного из специалистов заключается в том, чтобы отвечать на входящие звонки и осуществлять техническую поддержку клиентов. Но он плохо справляется со своими обязанностями, имеют место многочисленные жалобы, низкие показатели в работе. Его руководитель задумывается об его увольнении и дает испытательный срок для исправления ситуации. Но в этот момент руководитель меняется. И новый начинает работу с этим сотрудником с вопроса: «Что тебе не нравится в работе? Что ты хочешь и умеешь делать?» Выясняется, что данный сотрудник хорошо пишет программы. Ему полностью меняют функционал, и сотрудник быстро начинает проявлять себя. В итоге выигрывают все. Таким образом, главным становится умение увидеть в каждом его сильные стороны и дать ему соответствующую работу.

Чтобы успешней справляться с задачами управления, все эти вещи надо понимать и уметь с ними работать. Как назвать эту компетенцию? Может, это уважение к личности или умение выстраивать отношения сотрудничества и партнерства? Это явно важно. Но и этого может оказаться недостаточным.

В коллективе, состоящем из разных поколений, также важны умение создать команду из, тех, кто есть в данный момент, правильно распределить роли, опять-таки, увидеть сильные стороны и увлечь людей идеей. А это уже похоже на лидерство.

Надо помнить о том, что на разном уровне управления, нужна разная степень лидерства. И лидерам верхнего уровня управления важно понимать, разделяют ли их подчиненные-лидеры, общие с ними цели и ценности компании. В противном случае получается конфликт, который тормозит развитие бизнеса и мешает внутренним процессам. Это ярко видно на крупных компаниях: важно не только самому быть лидером, но и уметь работать вместе с другими лидерами и управлять ими. Опять же, использовать их сильные стороны и понимать, какой команде какой лидер нужен.

Мудрость веков, на то она и вековая, что актуальна при любых обстоятельствах: «Уходят не из компании, а от руководителя». Как ни крути, а все завязано на том, как строятся отношения.

И получается, что есть стандартные компетенции, о которых мы говорили выше. А есть индивидуальный подход и гибкость в зависимости от окружения, ситуационное руководство, подстройка стиля взаимодействия в зависимости от поколения и ценностных ориентаций каждого из них. Есть уважение к личности, умение увидеть ее потенциал, сильные и слабые стороны и использовать сильные каждого, развитый эмоциональный интеллект, умение выстраивать отношения сотрудничества, быть коучем, когда нужно. Уметь не просто руководить и говорить, что и когда делать, а направлять и давать качественную обратную связь. Быть разным в зависимости от ситуации, когда нужно подхватить ситуацию и поступить директивно, или уметь отпустить и довериться, дать раскрыться таланту или лидеру.

Именно эти грани, казалось бы, хорошо знакомых «старых» компетенций, и являются ключевым изменением в требованиях к современному руководителю любого возраста, с любым багажом знаний и опыта.

к списку (Бизнес-тренер)
Получить подробную информацию можно по телефонам +7(863) 309-04-54 , +7(906) 424-00-66, электронная почта: info@a-five.ru
Поделиться с друзьями