Подпишитесь на нашу рассылку

* поля обязательные для заполнения
*E-Mail:
Имя:
Фамилия:
Нажимая кнопку "Подписаться" вы выражаете свое согласие на обработку ваших персональных данных (имени, электронного адреса) для получения рассылки.

Новости

Международный Форум BIT-2019

21.01.2019
Международный Форум BIT-2019 «Бизнес и ИТ. Вокруг ЦОД. Вокруг Облака. Вокруг IoT. Вокруг IP» в Ростове-на-Дону.
читать

С Новым 2019 годом!

28.12.2018
Наши теплые пожелания друзьям, партнерам и коллегам!
читать
к списку

Новые требования к компетенциям руководителя

Новые требования к компетенциям руководителя

Более или менее общепринятые компетенции управленца хорошо известны, их никто не отменял, и они продолжают оставаться актуальными. И мы тоже говорим о них в своих тренингах. Часто к ним относят:

Системность мышления

Стратегическое мышление

Лидерство

Управление потенциалом команды

Самостоятельность в принятии решений

Умение влиять

Ориентация на результат и другие.

Сейчас же речь пойдет о компетенции, которая должна пополнить этот список.

Дело в том, что сейчас примерно на половину рынок труда представлен поколениями Y и Z. Другая половина, и ее постепенно будет становиться меньше – это поколение X. В связи с этим, эффективность руководителя во многом определяется способностью учитывать этот факт.

Люди поколения Х суперответственные, уважающие власть и авторитарный стиль управления, а представители поколений Y и Z больше всего ценят свободу: свободу выбора, принятия решений, передвижений и т.д. И деньги им нужны именно для того, чтобы обеспечить свою основную потребность – чувствовать себя свободным и независимым. Например, у поколений Z и Y нет страха потерять работу. Они могут уволиться по любой незначительной причине. «Не отпускают в отпуск в то время, в которое мне нужно? Ок, найду ту работу, где будут отпускать!» Они легко расстаются с работой и снова в поиске. Z родились в относительно стабильный исторический период, у них с самого рождения все есть. Они не знаю, что такое дефицит, голод, нужда. Каждое из этих поколений росли в совершенно разных исторических условиях, что сказалось на их отношении к работе, труду, карьере и успеху в целом, в итоге их ценностные ориентации, системы мотиваций сильно разнятся.

Большинство руководителей сейчас это поколение Х, но собственники бизнеса могут быть и старше. А вот те, кто приходит к ним на работу это люди разного возраста, в зависимости от направления и вида бизнеса. Например, собственником автосалона может быть человек старше, чем поколение Х, а его сотрудники – относятся к поколению Z. Собственник привержен к авторитарному стилю управления, хотя при этом, стремится быть открытым для общения, но его подчиненные запуганы таким управлением и избегают всяческих контактов с начальством, даже когда этого требует рабочая ситуация. Парадокс, не правда ли? Или, руководитель поколения Y, а подчиненные Х и Z. Он склонен больше делегировать, но не способен дать достаточную обратную связь. И такому коллективу может не хватать четкости в постановке задач и распределении ответственности.

Более успешен будет тот руководитель, который разделяет ценности других поколений или, по крайней мере, их принимает. Который использует ситуационное лидерство по отношению к сотрудникам разных поколений, у кого на высоком уровне развит эмоциональный интеллект, кто использует коучинговый подход.

Теория ситуационного лидерства была описана Полом Херси и Кеном Бланшардом еще в 1960 году. В этой теории авторы делят сотрудников на мотивированных и немотивированных опытных и на мотивированных и немотивированных новичков.   И в зависимости от уровня сотрудника по отношению к задаче, к нему должны применяться разные стили управления. Если сотрудник новичок, пока мало что умеет, но энтузиазма у него хоть отбавляй, то директивный стиль с четкими указаниями вполне подойдет. Но если сотрудник очень опытен, но имеет низкую мотивацию, то лучше применить поддерживающий стиль, позволяя ярче проявляться сотруднику и так далее.

А если еще на эту теорию наложить особенности каждого из поколений, плюс подрастает молодежь следующего поколения, со своими особенностями, то появляется необходимость в новых стилях управления, ресурсах, технологиях, автоматизации некоторых видов деятельности. Что в свою очередь накладывает определенные требования к компетенциям руководителя. Т.е. речь идет уже о способности владеть всеми стилями управления в зависимости от ситуации и умении переходить от одного состояния в другое с целью получить результат.

Получается, что системного и стратегического мышления, самостоятельности в принятии решений и далее по традиционному списку, уже недостаточно. Необходим индивидуальный подход к каждому, умение понять персональные сильные и слабые стороны и применить эту информацию.

Пример из жизни. Функционал одного из специалистов заключается в том, чтобы отвечать на входящие звонки и осуществлять техническую поддержку клиентов. Но он плохо справляется со своими обязанностями, имеют место многочисленные жалобы, низкие показатели в работе. Его руководитель задумывается об его увольнении и дает испытательный срок для исправления ситуации. Но в этот момент руководитель меняется. И новый начинает работу с этим сотрудником с вопроса: «Что тебе не нравится в работе? Что ты хочешь и умеешь делать?» Выясняется, что данный сотрудник хорошо пишет программы. Ему полностью меняют функционал, и сотрудник быстро начинает проявлять себя. В итоге выигрывают все. Таким образом, главным становится умение увидеть в каждом его сильные стороны и дать ему соответствующую работу.

Чтобы успешней справляться с задачами управления, все эти вещи надо понимать и уметь с ними работать. Как назвать эту компетенцию? Может, это уважение к личности или умение выстраивать отношения сотрудничества и партнерства? Это явно важно. Но и этого может оказаться недостаточным.

В коллективе, состоящем из разных поколений, также важны умение создать команду из, тех, кто есть в данный момент, правильно распределить роли, опять-таки, увидеть сильные стороны и увлечь людей идеей. А это уже похоже на лидерство.

Надо помнить о том, что на разном уровне управления, нужна разная степень лидерства. И лидерам верхнего уровня управления важно понимать, разделяют ли их подчиненные-лидеры, общие с ними цели и ценности компании. В противном случае получается конфликт, который тормозит развитие бизнеса и мешает внутренним процессам. Это ярко видно на крупных компаниях: важно не только самому быть лидером, но и уметь работать вместе с другими лидерами и управлять ими. Опять же, использовать их сильные стороны и понимать, какой команде какой лидер нужен.

Мудрость веков, на то она и вековая, что актуальна при любых обстоятельствах: «Уходят не из компании, а от руководителя». Как ни крути, а все завязано на том, как строятся отношения.

И получается, что есть стандартные компетенции, о которых мы говорили выше. А есть индивидуальный подход и гибкость в зависимости от окружения, ситуационное руководство, подстройка стиля взаимодействия в зависимости от поколения и ценностных ориентаций каждого из них. Есть уважение к личности, умение увидеть ее потенциал, сильные и слабые стороны и использовать сильные каждого, развитый эмоциональный интеллект, умение выстраивать отношения сотрудничества, быть коучем, когда нужно. Уметь не просто руководить и говорить, что и когда делать, а направлять и давать качественную обратную связь. Быть разным в зависимости от ситуации, когда нужно подхватить ситуацию и поступить директивно, или уметь отпустить и довериться, дать раскрыться таланту или лидеру.

Именно эти грани, казалось бы, хорошо знакомых «старых» компетенций, и являются ключевым изменением в требованиях к современному руководителю любого возраста, с любым багажом знаний и опыта.

к списку (Бизнес-тренер)
Получить подробную информацию можно по телефонам +7(863) 309-04-54 , +7(906) 424-00-66, электронная почта: info@a-five.ru
Поделиться с друзьями