Подпишитесь на нашу рассылку

* поля обязательные для заполнения
*E-Mail:
Имя:
Фамилия:
Нажимая кнопку "Подписаться" вы выражаете свое согласие на обработку ваших персональных данных (имени, электронного адреса) для получения рассылки.

Новости

Международный Форум BIT-2019

21.01.2019
Международный Форум BIT-2019 «Бизнес и ИТ. Вокруг ЦОД. Вокруг Облака. Вокруг IoT. Вокруг IP» в Ростове-на-Дону.
читать

С Новым 2019 годом!

28.12.2018
Наши теплые пожелания друзьям, партнерам и коллегам!
читать
к списку

Мифы о командной работе

Мифы о командной работе

Не только управленцы мечтают о создании идеальной команды. Линейные специалисты тоже хотели бы работать в сплоченном единодушном коллективе. Среди пожеланий соискателей варианты «дружный коллектив», «дружественная атмосфера», «открытое общение с коллегами» находятся традиционно в топе. Но все ли верно понимают плюсы командной работы? Так как взгляды работодателя и сотрудника на многие вопросы традиционно не совпадают, в проблеме построения команды тоже не все представляется одинаково.

Миф 1. Команда – это когда люди управляют собой сами.

Это заблуждение одинаково привлекательно и для работодателя, и для сотрудника. Одного оно освобождает от груза ответственности, другому – дарит всемогущество и отсутствие контроля. Да, действительно, самодостаточная команда сможет продолжать эффективно работать и во время отпуска руководителя. Но все же не стоит попустительствовать и ждать от подчиненных самоорганизации в неопределенной перспективе. Бывает такая ситуация: лидер задал высокий темп, способствовал укреплению межличностных связей в коллективе, утвердил стратегию, подкрепил боевой дух мотивационным мероприятием… и отстранился на несколько месяцев, вовлекшись в следующий проект. Что происходит с командой? Какое-то время она отлично справляется с задачами, но постепенно силы центробежные начинают преобладать над центростремительными. Иными словами, без лидера команда не может долго существовать. Постоянный контакт лидера с членами команды – обязательное условие для достижения результата. Это важно еще и потому что даже самой свободолюбивой команде требуется контроль. Как и в классическом менеджменте, функции контроля нельзя перекладывать на исполнителей, пусть даже самых ответственных. В конце концов, контроль это не инструмент давления, а способ задать маяки на пути следования к цели.

Миф 2. В команде нет места жесткой дисциплине.

Это мечта творческих коллективов. Какая разница, где работать! Какая разница, когда приходить в офис! Какая разница, в чем … , с чем … и так далее. На деле это вытекает в банальные срывы сроков и условий договора. Размывая одни рамки дозволенности, есть риск сместить допустимое и в остальных аспектах рабочего процесса. Если создается творческая команда, то ее, как и любую другую, должно характеризовать внутреннее чувство командной ответственности. Члены проектной группы могут сами выбирать график работы и одежду, но вопросы дисциплины в критичных вопросах должны оставаться незыблемыми: сроки, финансы, коммуникации вовне и др.

Миф 3. В команде есть роли, а не иерархия.

Заманчиво думать, что команда – это сообщество равных. В идеале так и есть. Но все же, как показывает практика, люди склонны создавать иерархичные структуры. Даже там, где не подразумевается «лестница», со временем возникнут более или менее привлекательные ролевые модели, которые будут занимать разные члены команды. Увы, но это так. Традиционно, роли «исполнителей» в командах ценятся меньше всего, а «лидеры» естественно занимают верхушку рейтинга. Но это не повод стремиться искоренить субординацию. Напротив, иногда она более чем уместна. Например, в самом начале жизненного цикла команды или в кризисные периоды важна максимально четкая схема субординации. Не надо забывать, что субординация – это не только вертикальные коммуникации, это еще и деловая этика, и корпоративные стандарты общения. А это уже лишним никак не назовешь.

Миф 4. Сначала подбор, а потом построение команды.

«Подберите мне специалистов, а уж команду я из них сам сделаю!» - это пример заблуждения руководителей, считающих профессиональные компетенции приоритетом при формировании команды. Между тем, практика подсказывает, что там, где допустимо обучаться в процессе работы или стажировки, правильней было бы формировать команду, исходя из личностных характеристик кандидатов. Непосредственный руководитель должен принимать самое активное участие в процессе подбора членов будущей команды: важно «примерить» каждую личность к конкретной компании или уже существующей команде. Профессиональные компетенции растут по мере обретения опыта, а вот личностные качества зачастую остаются с человеком всю его карьеру, и только раскрываются со временем адаптации в новом коллективе. Поэтому так важно сделать подготовительную работу – продумать, какого члена команды вы ищете, описать его «портрет» и организовать грамотный поиск.

Миф 5. Построение команды – дело рук профессиональных бизнес-консультантов.

Эта мечта чужими руками сделать сложную работу живет в сердцах очень многих менеджеров. К их сожалению, приглашенные бизнес-консультанты должны оставаться только помощниками в деле построения команды. Они могут помочь руководителю в выстраивании собственной лидерской позиции, формировании командного подхода, также консалтинг команд полезен ситуационно, когда требуется точечное применение инструментов для решения конкретных задач: разработка стратегии, подготовка к изменениям, решение кризисных вопросов и т.д. Более того, не стоит забывать, что сам лидер является частью команды, неправильно выносить фигуру управленца за границы команды. Но в текущем режиме строить и поддерживать команду – дело самого руководителя.

к списку (Бизнес-тренер. Игротехник.)
Получить подробную информацию можно по телефонам +7(863) 309-04-54 , +7(906) 424-00-66, электронная почта: info@a-five.ru
Поделиться с друзьями