Подпишитесь на нашу рассылку

* поля обязательные для заполнения
*E-Mail:
Имя:
Фамилия:
Нажимая кнопку "Подписаться" вы выражаете свое согласие на обработку ваших персональных данных (имени, электронного адреса) для получения рассылки.

Новости

Международный Форум BIT-2019

21.01.2019
Международный Форум BIT-2019 «Бизнес и ИТ. Вокруг ЦОД. Вокруг Облака. Вокруг IoT. Вокруг IP» в Ростове-на-Дону.
читать

С Новым 2019 годом!

28.12.2018
Наши теплые пожелания друзьям, партнерам и коллегам!
читать
к списку

Что лидеру важно помнить, когда он модернизирует свой бизнес.

Что лидеру важно помнить, когда он модернизирует свой бизнес.

Наши дни отличаются бурной динамикой, рыночная среда и экономические условия все время меняются и порой довольно неожиданно. И, чтобы выжить, бизнес должен быть гибким и адаптивным.

То количество форм управления или рекламных, маркетинговых стратегий и всего прочего, которым сейчас возможно обучиться и внедрить, очень сложно подсчитать. Вариантов того, что и как бизнесу можно менять и улучшать разработано великое множество. Было бы желание.

И наиболее успешны именно те, кто не стоит на месте. Кто занимается оптимизацией бизнес-процессов своей компании, кто совершенствует свою систему бюджетирования, внедряет какие-то новые технологии управления, международные стандарты, занимается имиджем, системой обслуживания в своей компании. Какого масштаба и сложности не было бы задумано изменение, оно всегда делается с целью совершенствования, развития и, в конечном итоге, повышения прибыли.

Что необходимо для успешного внедрения изменений?

  1. На наш взгляд, чтобы компания была способна меняться, в первую очередь, ее управленцам самим необходимо обладать гибкостью и адаптивностью, стремлением к развитию. Изменения внутри организации должны быть их собственной потребностью, основанной на глубокой убеждённости в необходимости позитивных перемен.  Это, пожалуй, одно из самых основных условий для успешного проведения любых изменений в организации.

Но одного желания мало. 

  1. Другое условие для успешного проведения изменений - руководителю важно учитывать и понимать, что любые преобразования в компании - это выход из зоны комфорта для его сотрудников и дополнительная нагрузка на них. А значит повод для сопротивления. Об этом всегда нужно помнить, учитывать, понимать его природу. И, если можно так выразиться, действовать на опережение.

Сопротивление, протест, пробуксовка новых процессов, а порой и саботаж, бывает в первую очередь от непонимания происходящего. Не придавая этому значения, считая, что «раз я так сказал, значит, делайте», руководитель заранее готовит себе почву, чтобы разочароваться в своих начинаниях, задуманных преобразованиях, в выбранных для этого методах, специализированных программах и т.д. И постепенно приходит мысль: «Раньше же как-то работали, да и прибыль была, можно и дальше так же».

Причины сопротивления персонала всему новому кроются именно в его недостаточной информированности изначально о запланированных изменениях, целях, для чего и почему это делается, перед сотрудниками не прорисовывается конечный результат. Им не рассказывается заранее, что и как будет происходить. Т.е. они не вовлекаются в процесс изменений. А именно вовлечение является той самой превентивной мерой для предотвращения сопротивления.

В этом процессе важно не только вовлечение персонала само по себе, информированность, объяснение, но и диагностика: руководители сразу могут увидеть приверженцев их идей и тех, кто не понимает и не принимает, тех, кто в силу своих личных особенностей не способны находиться в процессе организационных изменений и вовремя понять, как с ними работать дальше. 

Этот этап также важен тем, что непосредственные исполнители этих самых преобразований привлекаются к принятию промежуточных решений, им предоставляется возможность высказывать своё мнение. Что также мощно работает на повышение уровня корпоративной культуры. Сотрудники становятся приверженцами этих изменений, и непосредственными участниками, что позволяет им даже гордиться своей работой. 

Безусловно, чтобы так работать с персоналом, руководителям необходимо иметь не столько менеджерские навыки, сколько лидерские.

  1. Важной составляющей изменений является, конечно, обучение персонала

Например, если речь идет о таких изменениях, как внедрение новой системы управления или выход на другие рынки и другую целевую аудиторию, то в данном случае просто проинформировать персонал, объяснить зачем и почему это нужно и что всем это в конечном итоге даст, уже недостаточно. Такие преобразования требуют от персонала принципиально новых знаний и навыков и тут обучение выходит на первый план.

Например, внедрение такой системы управления как СМК, предполагает несколько этапов и видов обучения сотрудников почти всех уровней. А выход на новые рынки и другую аудиторию – обучению новым способам продаж и т.п. 

Здесь позволим себе отступить немного в сторону и сказать о следующем. В нашем бизнесе это используется гораздо реже, чем в зарубежном, но, например, при таких изменениях, как повышение уровня клиентского сервиса и изменении стандартов обслуживания, или в процессе реорганизации, используется оценка персонала, чтобы проверить насколько знания и навыки имеющегося персонала соответствуют новым требованиям и что с этим делать. А это мероприятие дополнительный стресс и испытание для сотрудников.

И здесь очень важно, чтобы оценка не превратилась в «косу», которая все «срезает» на своем пути, а в инструмент развития, как для персонала, так и для компании. Поэтому очень важны максимально четко поставленные перед оценщиками (привлекаемыми или внутренними) цели оценки и убежденность в их профессионализме.

  1. И еще одной важной составляющей успеха при управлении изменениями в компании – это хорошо проработанный план. План понятный, общедоступный, с которым вовремя всех ознакомили. План, при разработке которого также использовался принцип вовлечения. План полный, с этапами, с задачами и подзадачами, со сроками и ответственными по каждому пункту, с четко обозначенными результатами. Дорожная карта, как сейчас говорят.

Понятно, что со стороны руководящего состава, это требует не только таких компетенций как планирование и навык контроля, но и таких как все та же гибкость, поскольку план по ходу действий может претерпевать изменения. А также упорство, настойчивость, умение доводить начатое дело конца, целеустремленность.

  1. В реализации подобных планов играет важную роль и правильная система мотивации. Хорошо настроенная, прозрачная, основанная не на принципе кнута, а пряника, чтобы люди стремились, а не избегали неудачи.

Безусловно, в любых организационных изменениях, имеет значение их масштаб и уровень. Что конкретно они затрагивают: одно подразделение или несколько, определенную категорию сотрудников, или все предприятие целиком.  Важно четкое представление о существующем состоянии дел. С какой именно отправной точки начинается передел, т.е. важен сам объект изменений. Поэтому, перед организационными изменениями целесообразно заказывать организационную диагностику, чтобы можно было учесть то, что на начальных этапах может показаться несущественным и не связанным с задуманными переменами. Чтобы та самая дорожная карта была быть максимально точна.

Особенно предварительное описание ситуации «как есть» необходимо, например, когда речь идет об оптимизации или реинжиниринге бизнес-процессов, или перед внедрением новой системы управления.

Многие спрашивают: зачем? Раз пришли к необходимости изменений, значит новые цели уже понятны, проблемы очевидны. Тем более привлекать для этого сторонних бизнес-консультантов.

А все дело заключается в том, что «в своем глазу бревна не видно», и к этому «бревну» еще и привыкаешь, и оно начинает казаться чем-то совершенно нормальным и естественным. К тому же, повторимся, руководителю необходимо детально видеть объект изменений и насколько он не соответствует задуманному.

            Подытожив, можно сказать, что успешное управление изменениями – это работа для настоящих лидеров, вдумчивых и вкрадчивых руководителей, умеющих привлекать и находить помощников и необходимые ресурсы, договариваться и стремиться к развитию не только своего предприятия, но и тем самым себя лично.

к списку (Бизнес-консультант, Бизнес-тренер)
Получить подробную информацию можно по телефонам +7(863) 309-04-54 , +7(906) 424-00-66, электронная почта: info@a-five.ru
Поделиться с друзьями