Подпишитесь на нашу рассылку

* поля обязательные для заполнения
*E-Mail:
Имя:
Фамилия:
Нажимая кнопку "Подписаться" вы выражаете свое согласие на обработку ваших персональных данных (имени, электронного адреса) для получения рассылки.

Новости

Новый проект

06.03.2019
По разработке программы модернизации системы управления ресурсами предприятия 
читать

Международный Форум BIT-2019

21.01.2019
Международный Форум BIT-2019 «Бизнес и ИТ. Вокруг ЦОД. Вокруг Облака. Вокруг IoT. Вокруг IP» в Ростове-на-Дону.
читать
к списку

Бюджетный контроль

Бюджетный контроль

«Хороший руководитель получает то, что он реально

контролировал, а не то, чего он просто ждал от своих служащих».

Джеффри Фокс, эксперт

в области стратегического маркетинга.

Извечна мечта людей о волшебном достижении своих целей. На практике же приходится шевелить извилинами: искать возможности, создавать структуры, планировать действия и ресурсы, подбирать, согласовывать и мотивировать людей. И, разумеется, контролировать – это запускает механизм обратной связи, без которого любая система просто не жизнеспособна.

Финансовый контроль связан с контролированием бюджета. Как это происходит? Доходная часть (продажи) контролируется через бухгалтерию. Расходная – через заявки на финансирование, в которых указывается статья бюджета и сумма. Заявки формируются руководителями подразделений и подписываются сотрудником, отвечающим за контроль исполнения бюджета. Он смотрит за динамикой и бьёт тревогу в случае отклонений.

Как выглядит простейший финансовый контроль? Практикой обычно предусматриваются небольшие отклонения от плановых показателей, они ограничиваются допустимыми значениями (лимитируются). В ходе исполнения бюджета сопоставлением плановых и фактических данных анализируются только те статьи, которые значительно отклонились от лимита.

В более сложных вариантах формулируются и контролируются бюджетные показатели, среди которых наиболее важными, напрямую влияющими на размер прибыли, являются показатели рентабельности продаж, активов, собственного капитала, имеющегося производства. Отклонения от бюджетных показателей обычно вызываются несколькими факторами. Например, снижение рентабельности продаж может быть вызвано:

  • ростом себестоимости продукции (если это производство);
  • снижением отпускной цены (допустим, конкуренты вывели на рынок более дешёвый продукт-аналог, и мы вынуждены снижать цены);
  • увеличением размеров аренды за торговые площади (если торговые точки арендованы), увеличением расходов на продвижение (маркетинг и реклама);
  • увеличением зарплат в отделе продаж (началась текучка кадров, решили блокировать проблему деньгами);
  • увеличением количества рекламаций и т.д.

Факторный анализ позволяет выявить долю (весовой коэффициент) каждого параметра в общем влиянии на бюджетный показатель и контролировать наиболее значимые факторы. Взаимосвязь бюджетных показателей позволяет при их анализе чётко увидеть картину состояния объекта управления, то есть, какие действия, внешние и внутренние факторы способствуют или препятствуют организации в достижении цели.

Самый сложный, дорогой и высококачественный вариант планирования связан с разработкой и внедрением системы сбалансированных показателей (ССП или BSC). Плюсы системы широко известны: мы получаем иерархию взаимосвязанных показателей, которые связаны с нашей стратегической целью. Сама процедура контроля исполнения бюджета при этом не претерпевает значительных изменений - тот же факторный анализ причин отклонений от бюджета.

И вот мы обнаружили отклонения, выявили факторы – что дальше? В идеале, этот вопрос должен быть решён ещё на стадии планирования. Анализировать и размышлять «по ходу пьесы» может быть уже некогда, что особенно критично для крупных структур, где радикально менять курс и сложно, и дорого. В практике проектного управления довольно давно существует анализ рисков. Ведь планы любого уровня – это проекты. И если в них не оценены риски и не предусмотрены активные ответные действия по нейтрализации последствий наступления нежелательных событий, то это и влечёт за собой незапланированные финансовые затраты. Поэтому качественный бюджет подразумевает как вариативность планов организации (управленческую гибкость), так и возможность быстрого и безболезненного перераспределения средств между статьями бюджета (экономическую гибкость).

Как правило, в каждой отрасли существует свой набор типовых рисков. Кстати, появление вертикально интегрированных холдингов стало ответом на задачу одновременного снижения бизнес-рисков и повышения общей рентабельности бизнеса за счёт контроля всей цепочки создания стоимости.

к списку (Руководитель направления Консалтинг и обучение. Консультант по управлению финансами)
Получить подробную информацию можно по телефонам +7(863) 309-04-54 , +7(906) 424-00-66, электронная почта: info@a-five.ru
Поделиться с друзьями