Подпишитесь на нашу рассылку

* поля обязательные для заполнения
*E-Mail:
Имя:
Фамилия:
Нажимая кнопку "Подписаться" вы выражаете свое согласие на обработку ваших персональных данных (имени, электронного адреса) для получения рассылки.

Новости

Международный Форум BIT-2019

21.01.2019
Международный Форум BIT-2019 «Бизнес и ИТ. Вокруг ЦОД. Вокруг Облака. Вокруг IoT. Вокруг IP» в Ростове-на-Дону.
читать

С Новым 2019 годом!

28.12.2018
Наши теплые пожелания друзьям, партнерам и коллегам!
читать
к списку

Бюджетирование - от идеи к технологии

Бюджетирование - от идеи к технологии

Согласно XXI ежегодному опросу руководителей крупнейших компаний, регулярно проводимому PwC, в нашей стране топ-менеджмент в качестве основных бизнес-рисков выделяет:

  • дефицит квалифицированных кадров (51%);
  • чрезмерное регулирование (48%);
  • геополитическую нестабильность (42%).

Быть может, ответы не исключают лукавства или завуалированности формулировок, но совершенно очевидно, что мир становится всё менее предсказуемым, а это требует от компаний быстрых, согласованных и адекватных действий. Самые дорогие ошибки – стратегические. Недавний случай с «Магнитом», уступившим первую строчку своему конкуренту Х5, и последующие события, связанные со сменой собственника и менеджмента – яркий пример.

Наличие прекрасной стратегии вовсе не означает достижения её целей, потому что реализуются замыслы руководства сотрудниками, квалификация, степень вовлечённости и вклад в общее дело которых весьма неоднородны. По данным восьмилетней давности (исследование БКГ (Boston Consulting Group) в пищевой промышленности), только «10% организаций реализуют свою стратегию на практике; в 60% организаций отсутствует связь между бюджетами и стратегией»!

Как такое возможно? К примеру, вдохновлённый перспективами высший менеджмент формулирует стратегию, но не переводит её в конкретные действия подразделений, считая, что это произойдёт само собой, как бы по волшебству. Подразделения же продолжают делать то, к чему привыкли в рамках операционной деятельности. Чаще всего, причиной такого положения дел является нарушение управленческого цикла (цикла Деминга). А ведь довольно давно ещё великий полководец Суворов говорил, что каждый солдат должен знать свой манёвр! Подозревая у солдат отсутствие телепатического дара, генералиссимус не стеснялся сообщать бойцам, что они должны сделать в рамках его замысла. С той поры в плане телепатии мало что изменилось, поэтому сотрудники должны быть информированы о задачах компании и мотивированы на достижение её целей.

Или такой вариант из практики, когда планирование в организации в силу каких-то причин осуществляется снизу. Каждое подразделение или бизнес-единица делают свой бюджет, на совещаниях он согласовывается, а финансовый менеджер формирует консолидированный бюджет, который затем трансформируется в корпоративные БДР (бюджет доходов и расходов) и БДДС (бюджет движения денежных средств). В операционной деятельности, в таком случае, вроде всё хорошо, но это обманчивая иллюзия: директор запросто может погрязнуть в оперативной работе и проглядеть важные изменения во внешней среде (законодательные, конкурентные, технологические). Также, при «планировании снизу» всегда менее эффективно используются ресурсы компании из-за того, что подразделения не видят общей картины и «тянут одеяло» на себя. Только директор с высоты своего положения и владения полной информацией может соблюсти верный баланс интересов, чтобы достичь стратегических целей с минимальными издержками.

В любой профессиональной коллективной деятельности обязательно есть три системных уровня планирования: оперативный, тактический и стратегический. Они различаются горизонтом планирования и степенью детализации. Операционные бюджеты, как следует из их названия, – нижний уровень в иерархии. С верхним, стратегическим уровнем, его связывает наличие бизнес-плана. Всё просто: бизнес-план разрабатывается на основе стратегии, бюджеты формируются из бизнес-плана. При чем, желательно вовлекать руководителей подразделений в эту работу, чтобы повысить прозрачность процесса и понизить за счёт сопричастности уровень их сопротивления изменениям.

Зачастую бюджетирование понимают, как форму краткосрочного планирования. Мы считаем, что бюджетирование – это технология перевода планов компании в практические действия. И в этой технологии присутствуют, помимо банального распределения денег по подразделениям:

  • делегирование ответственности;
  • координация деятельности всех центров ответственности;
  • мотивация сотрудников;
  • анализ результатов;
  • контроль достижения запланированных показателей.

Одним словом, бюджетирование – это управленческая технология продвижения организации к намеченным целям. И эта технология продолжает успешно осваиваться компаниями России!

к списку
Получить подробную информацию можно по телефонам +7(863) 309-04-54 , +7(906) 424-00-66, электронная почта: info@a-five.ru
Поделиться с друзьями