Подпишитесь на нашу рассылку

* поля обязательные для заполнения
*E-Mail:
Имя:
Фамилия:
Нажимая кнопку "Подписаться" вы выражаете свое согласие на обработку ваших персональных данных (имени, электронного адреса) для получения рассылки.

Новости

Интервью по вопросам автоматизации бизнеса

05.07.2019
На вопросы отвечает директор одной из ведущих компаний-партнеров фирмы «1С» в Таганроге, которая оказывает полный комплекс услуг по внедрению и сопровождению программных продуктов фирмы «1С» 
читать

О проекте по реорганизации работы отдела продаж

23.06.2019
Ход проекта, этапы и содержание работы
читать

Бизнес-симуляция состоялась

15.06.2019
В рамках проекта по повышению эффективности работы Отдела продаж Фабрики перчаток, о котором мы обязательно расскажем вам позже, состоялась бизнес-симуляция по разработанным совместно с сотрудниками компании бизнес-процессам.
читать
к списку

Бюджетирование - от идеи к технологии

Бюджетирование - от идеи к технологии

Согласно XXI ежегодному опросу руководителей крупнейших компаний, регулярно проводимому PwC, в нашей стране топ-менеджмент в качестве основных бизнес-рисков выделяет:

  • дефицит квалифицированных кадров (51%);
  • чрезмерное регулирование (48%);
  • геополитическую нестабильность (42%).

Быть может, ответы не исключают лукавства или завуалированности формулировок, но совершенно очевидно, что мир становится всё менее предсказуемым, а это требует от компаний быстрых, согласованных и адекватных действий. Самые дорогие ошибки – стратегические. Недавний случай с «Магнитом», уступившим первую строчку своему конкуренту Х5, и последующие события, связанные со сменой собственника и менеджмента – яркий пример.

Наличие прекрасной стратегии вовсе не означает достижения её целей, потому что реализуются замыслы руководства сотрудниками, квалификация, степень вовлечённости и вклад в общее дело которых весьма неоднородны. По данным восьмилетней давности (исследование БКГ (Boston Consulting Group) в пищевой промышленности), только «10% организаций реализуют свою стратегию на практике; в 60% организаций отсутствует связь между бюджетами и стратегией»!

Как такое возможно? К примеру, вдохновлённый перспективами высший менеджмент формулирует стратегию, но не переводит её в конкретные действия подразделений, считая, что это произойдёт само собой, как бы по волшебству. Подразделения же продолжают делать то, к чему привыкли в рамках операционной деятельности. Чаще всего, причиной такого положения дел является нарушение управленческого цикла (цикла Деминга). А ведь довольно давно ещё великий полководец Суворов говорил, что каждый солдат должен знать свой манёвр! Подозревая у солдат отсутствие телепатического дара, генералиссимус не стеснялся сообщать бойцам, что они должны сделать в рамках его замысла. С той поры в плане телепатии мало что изменилось, поэтому сотрудники должны быть информированы о задачах компании и мотивированы на достижение её целей.

Или такой вариант из практики, когда планирование в организации в силу каких-то причин осуществляется снизу. Каждое подразделение или бизнес-единица делают свой бюджет, на совещаниях он согласовывается, а финансовый менеджер формирует консолидированный бюджет, который затем трансформируется в корпоративные БДР (бюджет доходов и расходов) и БДДС (бюджет движения денежных средств). В операционной деятельности, в таком случае, вроде всё хорошо, но это обманчивая иллюзия: директор запросто может погрязнуть в оперативной работе и проглядеть важные изменения во внешней среде (законодательные, конкурентные, технологические). Также, при «планировании снизу» всегда менее эффективно используются ресурсы компании из-за того, что подразделения не видят общей картины и «тянут одеяло» на себя. Только директор с высоты своего положения и владения полной информацией может соблюсти верный баланс интересов, чтобы достичь стратегических целей с минимальными издержками.

В любой профессиональной коллективной деятельности обязательно есть три системных уровня планирования: оперативный, тактический и стратегический. Они различаются горизонтом планирования и степенью детализации. Операционные бюджеты, как следует из их названия, – нижний уровень в иерархии. С верхним, стратегическим уровнем, его связывает наличие бизнес-плана. Всё просто: бизнес-план разрабатывается на основе стратегии, бюджеты формируются из бизнес-плана. При чем, желательно вовлекать руководителей подразделений в эту работу, чтобы повысить прозрачность процесса и понизить за счёт сопричастности уровень их сопротивления изменениям.

Зачастую бюджетирование понимают, как форму краткосрочного планирования. Мы считаем, что бюджетирование – это технология перевода планов компании в практические действия. И в этой технологии присутствуют, помимо банального распределения денег по подразделениям:

  • делегирование ответственности;
  • координация деятельности всех центров ответственности;
  • мотивация сотрудников;
  • анализ результатов;
  • контроль достижения запланированных показателей.

Одним словом, бюджетирование – это управленческая технология продвижения организации к намеченным целям. И эта технология продолжает успешно осваиваться компаниями России!

к списку (Руководитель направления Консалтинг и обучение. Консультант по управлению финансами)
Получить подробную информацию можно по телефонам +7(863) 309-04-54 , +7(906) 424-00-66, электронная почта: info@a-five.ru
Поделиться с друзьями