Подпишитесь на нашу рассылку

* поля обязательные для заполнения
*E-Mail:
Имя:
Фамилия:
Нажимая кнопку "Подписаться" вы выражаете свое согласие на обработку ваших персональных данных (имени, электронного адреса) для получения рассылки.

Новости

Новый проект

06.03.2019
По разработке программы модернизации системы управления ресурсами предприятия 
читать

Международный Форум BIT-2019

21.01.2019
Международный Форум BIT-2019 «Бизнес и ИТ. Вокруг ЦОД. Вокруг Облака. Вокруг IoT. Вокруг IP» в Ростове-на-Дону.
читать
к списку

Ассессмент центр сегодня

Ассессмент центр сегодня

В декабре сотрудники Компании [А]5, руководитель отдела подбора и оценки персонала, Олеся Звездина и бизнес-консультант Наталья Долматова, приняли участие во II всероссийском HR-форуме на тему «Оценка персонала». Своим опытом и кейсами поделились представители HR-служб компаний PERNOD RICARD, НЛМК, PAUL HARTMANN, СКБ Банк, Русгидро, PHILIP MORRIS, Русагро, PEPSICO, URBAN GROUP, BMW, MCDONALDS, Communica. Было высказано много важных и полезных идей, хотели бы поделиться актуальной информацией по вопросам оценки персонала 2017.

Прежде всего, было приятно находиться в атмосфере уважения к потребностям сотрудников, их целям и ценностям. Очень ценно было почувствовать стремление всех спикеров в своей работе не просто использовать человеческий ресурс, а на самом деле помогать людям и компаниям быть успешнее. Хочется верить, что это основная тенденция в работе с персоналом на настоящий момент – и она будет развиваться и дальше в профессиональном сообществе. Мы не ставим целью рассказать об опыте конкретных спикеров, скорее, хотели бы поделиться тезисно некоторыми тенденциями в оценке персонала, которые мы в своей работе также используем, а именно:

  1. В построении модели компетенций выделять 2 уровня и разделять компетенции функциональные (профессиональные, hard skills) и корпоративные (универсальные, soft skills).
  2. Проводить годовую оценку всех сотрудников компании с целью дальнейшего развития. Мотивация для персонала, помимо «усиления» своих компетенций – премии, денежное вознаграждение, подарки в виде поездки за границу. Также некоторые компании проводят ежеквартальную оценку персонала и оценку «по потребностям» - в зависимости от целей бизнеса.
  3. Проводить обязательную предварительную самооценку для выявления «слепых зон» для самих сотрудников, тенденция к осознанию важности собственной адекватной самооценки и развития. Информация из оценки обязательно включается в индивидуальный план развития, а он, в свою очередь – в KPIs.
  4. Проводить оценку 360 градусов в разных вариациях, большинство спикеров высказались за данный метод оценки персонала, т.к. он дает много качественной и «живой» информации. Некоторые спикеры говорили о важности выборочных «проверок» адекватности выставляемых оценок для повышения валидности методики на перспективу.
  5. В целом, тестовые методики предлагается использовать для определения тех, кто «точно нет» и как вспомогательную процедуру при принятии управленческих решений. Все спикеры единогласно сошлись во мнении, что на сегодняшний момент дистанционные методы оценки всё еще уступают очным – интервью, Ассессмент. Также была высказана идея о том, что нужно пристальное внимание обратить именно на тех, кто не прошёл тест и понять, по каким причинам это случилось, чтобы сделать саму процедуру тестирования более валидной.
  6. Крайне важно в ходе оценки персонала дать руководителям принципы обратной связи для того, чтобы результаты были действительно развивающими. Об этом многие компании забывают, что может не просто демотивировать сотрудников, а вообще спровоцировать протест против каких-либо методов оценки на перспективу. Очень важно, чтобы не было личной оценки, а были высказаны только конкретные факты, на которые сотруднику стоит обратить внимания для повышения своей эффективности в конкретных рабочих ситуациях.
  7. По поводу стоимости оценки персонала было единогласно высказано мнение: чем «дороже» специалист, тем больший бюджет целесообразно закладывать на его оценку, т.к. возрастает цена за ошибку в его выборе или продвижении.

По процедуре Ассессмента было много информации, в том числе, подтверждающей и наш опыт в организации и проведении оценки персонала данным методом. Большинство спикеров сошлись во мнении, что такую оценку лучше проводить совместно с внешними экспертами, консалтинговыми компаниями – для разработки модели компетенций, кейсов и подготовки ассессоров-наблюдателей. Именно в данном случае «внешний взгляд» оправдан и очень полезен.

У нескольких спикеров был опыт внедрения процедуры Ассессмент через руководство. Изначально у руководящего состава был скепсис относительно процедуры, но после того, как её руководители прошли и получили обратную связь, все сомнения насчет валидности инструмента были развеяны. Мы также имеем опыт внедрения процедуры Ассессмента в структуру работы с персоналом крупной компании после того, как руководители прошли наш тренинг-ассессмент «Ключевые компетенции руководителя». Кстати, диагностическая валидность Ассессмента при правильном проведении доходит до 90%, и об этом тоже говорили в ходе конференции.

Была высказана идея продвижения ценностей компании через задания Ассессмента: например, сервисных специалистов в ходе заданий можно «учить» быть клиентоориентированными с помощью специально смоделированных ситуаций. При этом, необходимо всё же выбирать такие задания, которые либо очень близки к сфере деятельности компании, либо совсем отвлеченные – задания из других сфер бизнеса часто воспринимаются участниками Ассессмента холодно и не позволяют оценить реальный уровень развития компетенций. Также важной показалась высказанная мысль, что само наличие такой основательной процедуры, как Ассессмент, может отсечь «на входе» тех кандидатов, которые не будут эффективны в компании. 

Было приятно услышать подтверждение своей позиции в опыте коллег: те компетенции, которые основаны на знаниях и навыках сотрудников, развить гораздо проще, чем те, которые основаны на личностных качествах и ценностях. Именно поэтому процедура Ассессмент набирает популярность – в ходе нее как раз видны те самые Soft skills, на которые мы рекомендуем ориентироваться при принятии управленческих решений в отношении персонала. Это не относится только к тем областям, где формирование экспертности (получения узких знаний и опыта решения конкретных задач) происходит очень медленно, и, соответственно, сложность как раз и заключается в том, что «хороший специалист, уволить жалко, хоть и систематически нарушает корпоративные правила». В отношении таких сотрудников было высказано мнение, что на них, как правило, очень сложно рассчитывать, как на кадровый резерв для руководящих позиций, зато они могут выступать наставниками в смысле передачи знаний и опыта тем, кто амбициозен и стремится к росту внутри компании.

Очень важно отметить, что при зачислении сотрудника в кадровый резерв, его повышение, конечно же, должно происходить через какой-то понятный срок, иначе само это зачисление сотрудника демотивирует. Если речь идёт о тех компаниях, где высокая текучесть кадров и, соответственно, «быстрые» карьеры – то переход на руководящую должность целесообразен через 3-4 месяца (до полугода). Если текучесть низкая и карьеры «медленные», сотрудник может находиться в кадровом резерве и 3 года, конечно, с пониманием того, что через 3 года у него есть реальные шансы стать руководителем.

В целом, и это несколько раз подчеркивалось, оценка персонала – это всегда стресс для того, кого оценивают, и в связи с этим, процедуры оценки могут приниматься сотрудниками не сразу. Здесь важна позиция руководителей и понимание того, что конкретно будет сделано после оценки и как это может повысить эффективность как отдельных сотрудников, так и компании в целом. Оценка персонала всегда должна восприниматься и быть встроена в систему работы с персоналом – только тогда она действительно способна быть на своём месте и способствовать развитию бизнеса.

Мы благодарны нашим московским коллегам, компании Auditorium за высокое качество организации и проведения форума, за интересные дискуссии и просто нахождение в одном информационном пространстве с профессионалами своего дела.

к списку (Бизнес-консультант, Бизнес-тренер)
Получить подробную информацию можно по телефонам +7(863) 309-04-54 , +7(906) 424-00-66, электронная почта: info@a-five.ru
Поделиться с друзьями