Подпишитесь на нашу рассылку

* поля обязательные для заполнения
*E-Mail:
Имя:
Фамилия:
Нажимая кнопку "Подписаться" вы выражаете свое согласие на обработку ваших персональных данных (имени, электронного адреса) для получения рассылки.

Новости

Международный Форум BIT-2019

21.01.2019
Международный Форум BIT-2019 «Бизнес и ИТ. Вокруг ЦОД. Вокруг Облака. Вокруг IoT. Вокруг IP» в Ростове-на-Дону.
читать

С Новым 2019 годом!

28.12.2018
Наши теплые пожелания друзьям, партнерам и коллегам!
читать
к списку

Интервью по компетенциям как метод оценки персонала при подборе

Интервью по компетенциям как метод оценки персонала при подборе

 

I. Понятие, цели и задачи применения критериального интервью. Технологии, при которых применяется критериальное интервью как методика - подбор персонала, оценка персонала.

Критериальное интервью или интервью по компетенциям – оценка уровня развития значимых качеств.

Представляет собой интервью, во время которого человеку задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения выраженности заранее выбранных критериев. Для оценки качеств также могут использовать некоторые, специально созданные ситуации, например ситуации оперативного выбора из ряда возможностей или провокационные ситуации. Ограничения - ограниченность оцениваемых качеств кандидата и необходимость тщательной подготовки для проводящего интервью сотрудника.

 

Цель применения критериального интервью - оценка личностно-деловых компетенций человека, влияющих на успешность реализации им определенного вида деятельности.

 

С помощью критериального интервью решаются следующие задачи:

1. оценка степени выраженности у сотрудника определенного набора личностно-деловых компетенций;

2. прогнозирование поведения человека в определенных ситуациях;

3. отбор наиболее способного к выполнению определенного вида деятельности кандидата.

 

Преимущества использования критериального интервью.

Высокая стандартизированность - список компетенций, вопросы и возможные варианты ответов четко определены и готовятся заранее

Глубина и высокая точность оценки каждого критерия

Минимизация количества социально-желательных ответов за счет специальным образом сформулированных вопросов.

 

Сфера применения критериального интервью:

Критериальное интервью - это методика, традиционно применяемая в процедурах Ассессмент Центра. При этом, эта методика может успешно применяться при отборе персонала. Благодаря стандартизированности и глубокой проработке каждого критерия он позволяет получить достаточно достоверные результаты для отбора кандидата и спрогнозировать его поведение в производственных ситуациях.

Как правило, при проведении собеседования критериальное интервью является составной частью смешанного интервью, где также могут присутствовать вопросы биографического интервью, профессионального и др. Возможно использование критериального интервью как отдельной процедуры. Часто при проведении Ассессмента индивидуального или группового, а также при отборе на топ-позиции проводится глубинное интервью, оно может длиться от 1-го до 3-х часов, и полностью или в основной части являться критериальным.

 

II. Структура критериального интервью.

Критериальное интервью состоит из блоков вопросов, направленных на определение степени выраженности каждого критерия.

Количество вопросов для каждого критерия зависит от целей интервью и времени, которым располагают интервьюер и оцениваемый.

Используются открытые вопросы, кейсовые, проективные. Вопросы могут касаться опыта работы кандидата, имеющихся у него знаний и навыков, опыта решения кандидатом производственных задач, возможных ситуаций, с которыми он мог сталкиваться в работе и в жизни, жизненных планов, целей и ценностей.

 

III. Этапы подготовки и проведения критериального интервью:

1. Определение критериев для оценки (компетенций).

Проводится Заказчиком, либо совместно с Заказчиком. Сначала, как правило, разрабатывается расширенный список компетенций. Он может состоять из стандартных требований к специалисту и специфических требований, связанных с работой в конкретной организации. Далее из списка выбираются критерии, в наибольшей степени влияющие на эффективность деятельности в конкретной должности.

2. Расшифровка критериев. Определение содержания, которое вкладывается в каждый критерий.

3. Определение поведенческих индикаторов, говорящих в пользу наличия, либо отсутствия критерия.

4. Разработка "идеального" профиля компетенций должности, отражающего требуемый уровень выраженности каждой компетенции.

5. Разработка вопросов для выявления степени выраженности каждого критерия.

На 1 критерий, в среднем, от 10-ти вопросов. Наиболее эффективно задавать вопросы, касающиеся отдельных аспектов или этапов деятельности оцениваемого, способов и опыта применения им отдельных знаний, навыков. Вопросы должны быть нестандартными, эффективно их строить по принципу грозди, углубляясь в конкретные задачи, которые решал кандидат, его зоны ответственности и принятия решений, конкретные навыки Это позволит получить максимально объективную информацию и минимизировать количество социально-желательных и заранее предугаданных и подготовленных ответов.

Примеры:

Вам необходимо убедить руководство в необходимости проведения для вашего отдела тренинга по командообразованию, который стоит достаточно дорого. Пожалуйста, приведите как можно больше аргументов.

Вы можете в данный момент времени выполнить задачу рядового сотрудника лучше, чем это сделает он. Ваши действия.

Какая информация вам нужна для реализации задачи, полученной от руководителя? (забрать док-ты из пенсионного фонда).

Каким образом Вы определите, о чем необходимо говорить в презентации продукта для клиента?

На эту же цель работают кейсы и проективные вопросы, которые также используются при проведении критериального интервью.

Кейсы:

Вам и Вашему коллеге поручили одно задание на двоих, первую часть делает коллега, т.к. это в его компетенции, а после вторую делаете Вы, т.к. она больше близка Вам. Срок, в который Вы должны были выполнить Вашу часть истек уже на половину, а Вы так и не получили от коллеги его часть и не можете, соответственно приступить к работе. Как Вы поступите? Что бы Вы чувствовали в такой ситуации?

Вам нужно выполнить большой объем разноплановой работы (совершить звонки, ответить на письма, просчитать несколько вариантов бюджета) в очень сжатые сроки. Что Вы будете делать в такой ситуации?

Знаем, что в Компании воруют. Кто виноват: ОК, набравший таких сотрудников, или служба безопасности? Как распределить между ними функции и ответственность?

Проективные вопросы:

Почему одним нравится общаться с новыми незнакомыми людьми, а другие предпочитают постоянный круг общения? (Что именно Вам свойственно в большей степени…)

Что такое лидер в профессиональном коллективе? Какими качествами должен обладать человек, чтобы являться лидером в своем коллективе?

 

6. Определение "правильных" и "неправильных" ответов - возможных проявлений разработанных ранее индикаторов в ответах на вопросы.

7. Подготовка бланков для фиксации результатов.

8. Определение способа проведения интервью - последовательно по блокам, либо смешано.

 

Способы проведения критериально интервью.

Блоки могут идти последовательно, один критерий за другим, а могут быть смешаны.

1. Последовательный способ проведения - по блокам - удобнее для интервьюера, т.к. в этом случае проще фиксировать результаты и делать выводы.

Пример:

Ориентация на качество

1. Что Вы вкладываете в понятие «качественная работа с клиентом»? Приведите пример качественной работы с клиентом Ваших сотрудников.

 

Планирование и организация

1. Как Вы планируете свою деятельность? Приведите пример.

2. Как часто Вам приходится менять свои планы, с чем это связано? Как это отражается на Вас, на вашей работе?

 

Идейность

1. что может сделать руководитель для формирования корпоративного духа у подчиненных? Нужно ли это делать по Вашему мнению? Зачем? Приведите пример подобных мероприятий?  Что вы как руководитель использовали в своем опыте (хотели бы использовать)?

 

Увлеченность

1. как вы оцениваете положение вашей компании на рынке, ее перспективы? Ваш вклад в достижение этих результатов?

2.каким образом вы отслеживаете последние новости в вашей сфере деятельности? Приведите пример.

 

Гибкость

1. Расскажите, какие изменения произошли в последнее время в Корпорации?

§Как Вы к ним отнеслись?

§Что Вы чувствовали?

2. Как Вы отнесетесь к тому, что руководство решит изменить график работы?

(Примечание: выяснить, как работает сейчас (если ответ с 9 до 18), соответственно график работы будет с 8 до 17 и наоборот.)

 

Проведение по блокам в процессе подбора персонала часто уже в процессе интервью позволяет определить соответствие кандидата ключевым критериям  отбора и понять стоит ли продолжать беседу. Однако, в ситуации, когда набор критериев, которые учитываются при принятии решения, велик, либо не однозначно определен, и рассматривается соотношение сильных сторон и зон роста. В этом случае целесообразнее проводить интервью полностью и обрабатывать результаты после, как предполагает стандартная процедура проведения оценки персонала.

Проводить КИ при отборе персонала по блокам рекомендуется когда:

- время на отбор ограничено;

- отбор кандидатов ведется линейные должности;

- начинающим рекрутерам.

2. Смешанный способ - вопросы задаются из различных блоков в произвольном порядке.

Позволяет в наибольшей степени снизить влияние научаемости кандидата на характер его ответов, минимизировать социально-желательные ответы. Кроме того, позволяет дополнительно оценить переключаемость, динамику мышления, гибкость, утомляемость кандидата и его способность работать в условиях постоянной смены задач. Такой способ проведения требует детальной подготовки интервьюера и его высокой квалификации. Рекомендуется подробная фиксация ответов. Эффективнее проводить обработку и анализ результатов и принимать решение о соответствии кандидата требованиям после проведения интервью, т.к. в процессе проведения учесть всю полученную информацию может быть сложнее.

 

9. Проведение интервью.

В среднем на проведение КИ требуется 30-60 минут. Важно в ходе проведения интервью фиксировать ответы кандидата, это облегчает обработку результатов.

10. Обработка и анализ результатов.

Составление индивидуального профиля компетенций кандидата, отражающего актуальный уровень выраженности компетенций.

11. Отчет о проведении.

Может иметь вид сравнительного профиля компетенций, отражающего сильные стороны и зоны роста кандидата. Сравнительный профиль позволяет при подборе персонала отобрать наиболее эффективных кандидатов. При оценке персонала он показывает зоны роста и позволяет составить план дальнейшего развития сотрудника.

 

Материал подготовлен для доклада в рамках заседания Департамента рекрутмента Южно-Российского клуба менеджеров по персоналу.

г. Ростов-на-Дону

 

к списку (Директор компании)
Получить подробную информацию можно по телефонам +7(863) 309-04-54 , +7(906) 424-00-66, электронная почта: info@a-five.ru
Поделиться с друзьями