Подпишитесь на нашу рассылку

* поля обязательные для заполнения
*E-Mail:
Имя:
Фамилия:
Нажимая кнопку "Подписаться" вы выражаете свое согласие на обработку ваших персональных данных (имени, электронного адреса) для получения рассылки.

Новости

Новый проект

06.03.2019
По разработке программы модернизации системы управления ресурсами предприятия 
читать

Международный Форум BIT-2019

21.01.2019
Международный Форум BIT-2019 «Бизнес и ИТ. Вокруг ЦОД. Вокруг Облака. Вокруг IoT. Вокруг IP» в Ростове-на-Дону.
читать
к списку

7 неудобных вопросов вашей "команде"

7 неудобных вопросов вашей "команде"

Сегодня принято развивать персонал. Все вокруг активно выводят из лексикона советизм «коллектив» и заменяют его на «команду». Компании призывают на помощь бизнес-тренеров, коучей, психологов и HR-специалистов, организовывают разного рода мероприятия по «тимбилдингу». Бизнесмены мечтают о командах-«швейцарских часах»: единый организм, где все заодно, один элемент усиливает другой, работает долго и стабильно, а результаты превосходят ожидания. Многие убеждены, что после проведения ряда мероприятий, обновления системы мотивации и внедрения заветного слова в активный словарь чудо свершится, и они получат «команду», ту самую. Если вам удалось построить Dream-Team, как вам кажется, то вот несколько неудобных вопросов для проверки «командности» ваших отделов, департаментов или бизнеса в целом.
 

Вопрос 1. Все ли члены команды знают общую цель, стоящую перед ними как перед командой?
Цель, к которой команда идет, — это первое, что должны понимать ее члены, если они заодно. Спросите у футболистов, какова их цель. Если они все верно понимают, то ответы будут не «бить по мячу два тайма по 45 минут», а «выйти в финал», «стать чемпионами», «сделать этих французов», «стать первой командой в стране, вышедшей на мировой уровень» — ответы в зависимости от масштаба задач и настроя, который задал игрокам тренер. Но это всегда будет вдохновляющая, конкретная цель, внушающая азарт, желание достичь ее, несмотря на сложности.
Часто бывает, что сотрудники не видят единой цели для команды, не понимают, что их объединяет, во имя чего существует их «братство». Они выполняют каждый свою задачу в рамках должностной инструкции. Чтобы такого не произошло, цель, стоящая перед
группой людей, должна отвечать требованиям конкретности и измеримости.
 

Есть еще два принципиальных момента:
1. Прозрачность и ясность. Каждый должен знать цель, видеть ее или слышать регулярно от лидера. Более того, ее необходимо понимать в нужном объеме в соответствии с уровнем собственных компетенций.
То есть насколько сотрудник может понять и «объять» цель команды, настолько она должна засесть у него в памяти. Не надо недооценивать новичков или сотрудников вспомогательных служб, которые якобы никак не влияют на бизнес-показатели. Если генеральный директор знает, куда идет корабль, то он обязан изложить на понятном языке эту общую цель. Пусть без конфиденциальных данных и цифр, без разъяснений стратегий и тактических приемов, но общие ориентиры все члены команды должны знать.
 

2. Масштабность. Цель для команды должна быть, как мамонт для первобытного человека, очень желанной, но в одиночку неподъемной. Невозможно вывести компанию в первые строчки по прибыли в регионе, будучи аудитором финансового отдела, даже самым лучшим. Зато это можно сделать, если приложить совместные усилия специалистов множества подразделений. Просто делать хорошо свою работу — это плохая цель. Хорошая цель должна быть больше и масштабнее, чем может сделать один человек или даже целый отдел.
 

Вопрос 2. Все ли члены команды могут открыто высказывать свою точку зрения во время общих обсуждений?
Есть ли в вашей практике демократические инструменты? Даете ли вы членам коллектива высказываться и влиять на процессы в компании? Команда — это следствие свободного выбора зрелых личностей. Без должной степени свободы ответственность не воспитывается. Кроме самой возможности обсуждения в команде, если таковая создана, существует и комфортная среда для высказываний, то есть условия безопасности и принятия разных точек зрения. Это здоровые отношения между членами команды, без изгоев и любимчиков, ярлыков и подавления инициативы. Что вы замечаете на собраниях? Есть ли те, кто стесняется говорить при всех, есть ли те, кто высмеивает чужие предложения и подтрунивает над «излишне» активными участниками собраний? Это признаки антикомандного поведения, это то, что портит здоровый климат в коллективе, подтачивает корень командного единства.
 

Вопрос 3. Смогут ли все члены единогласно назвать лидера своей команды?
Это вопрос «на засыпку» многим якобы командам.
Предположим, есть компания с генеральным директором во главе. Его все уважают, его решение — закон. Но при вопросе о лидере в компании мнения почемуто разделяются: кто-то отметит, что «главбух — душа компании, ее все слушают, и она может «съесть» или продвинуть любого», кто-то припомнит «железный кулак» коммерческого и намекнет, что только к нему генеральный и прислушивается в принципиальных вопросах, а кто-то вообще заявит, что «лидера нет, а есть руководитель, вот ему и надо подчиняться». Это правда, что лиц у лидерства много и что могут быть скрытые и явные лидеры. Но для построения эффективной команды над образом единого Лидера «с большой буквы» нужно осознанно трудиться. Это жизненно важный момент, и чем больше по численности ваша команда, тем более яркой должна быть фигура лидера.
 

Вопрос 4. Есть ли у вашей команды собственные традиции или внутренние «фишки», понятные только им: шутки, воспоминания, места, даты, словечки?
Это не только признак здоровой атмосферы внутри команды, но и сильнейший  мотивационный инструмент. Важно здесь одно — эти моменты должны быть
в подавляющем большинстве со знаком «плюс»: добрые традиции праздников или личных событий, а не «традиция» терять стажеров в конце первой недели
адаптации, например. Или, как однажды на тренинге поделились сотрудники одной крупной сети, традиция работать в дни открытия новой точки до «кровавых
слез», без выходных целый месяц и без «спасибо» от руководства. Вот это пример, с одной стороны, героизма членов команды, а с другой — недостатка положительных традиций. В итоге к повышенным результатам будут мотивировать как раз не бессонные ночи, полные самопреодоления, а общие радости и моменты, где всем было хорошо вместе. Как в жизни, так и в командной работе нечто плохое или нездоровое в качестве привычки закрепляется практически мгновенно, а вот полезные вещи порой приходится внедрять долго. Именно поэтому задача лидера и служб персонала — планомерно поддерживать здоровые традиции внутри формирующейся команды. Это клей для фундамента добрых отношений в команде.
 

Вопрос 5. Сможет ли каждый описать вклад в общий результат любого своего коллеги или части команды?
Неудивительно, что сотрудник может с легкостью сказать, какова его ценность для команды. Хотя случается, что у некоторых недооцененных или недостаточно вовлеченных и этот вопрос вызывает недоумение. Все же про себя рассуждать проще. А если задать вопрос иначе: «Что, по-вашему, такого ценного делает для общего результата Елена Петровна из отдела внутренних проверок?» Или просто коллега — сосед напротив в одном кабинете? Могут ли ваши сотрудники оценить вклад каждого, или они по-прежнему считают свой отдел или себя лично самым важным (или не очень) во всей компании? Относиться с благодарностью к каждому, четко осознавать зоны ответственности друг друга и признавать профессионализм остальных членов — признаки здоровых командных связей.

Вопрос 6. Если возникла проблема в работе любой части команды или пострадал общий результат, сможет ли каждый член команды ответить на вопросы «Какие
мои действия повлияли на результат? Что лично я могу предпринять для решения возникшей проблемы?».
Это продолжение прошлого вопроса, его обратная сторона. Как члены команды видят свою ответственность? Когда все хорошо и дело спорится, каждый готов разделить сладость победы. Но достаточно ли зрелости в сотрудниках, чтобы осознать и свой анти-вклад? Не перекладывают ли коллеги вину друг на друга или внешние обстоятельства?
На одном из практических семинаров моя группа разрабатывала предложения по решению текущих «зависших» вопросов в их рутинной работе. Советы должны носить командный характер, зависеть в исполнении только от тех, кто их выдвигает, и быть эффективными для решения проблем. Что же я увидела? Те сотрудники, которые громче всех заявляли о том, какая они сплоченная команда, предлагали чаще всего идеи в стиле «пусть нам внедрят новую систему премирования» или «пусть запретят одно и другое», то есть инициативы, которые от них исходили, были рекомендацией для исполнения руководством, а не ими лично. Парадокс, но бурно заявляя о том, что «мы — команда», легко размазать ответственность за ошибки и принятие решений по всем членам, причем так, чтоб никто в итоге не нес эту самую ответственность и не должен был принимать никаких решений, а все отдавалось бы на откуп лидеру. Поэтому если ваши сотрудники говорят, что они якобы достигли высот командности, устройте им проверку — при удобном случае выясните, осознают ли они свою роль в неудачах и готовы ли сделать что-либо лично, чтобы исправить коллективную или системную недоработку.
 

Вопрос 7. Каков общий эмоциональный фон в команде? Если спросить каждого сотрудника: «На сколько по десятибалльной шкале вас радует ваша работа?» — какой будет средний балл?
На сладкое — про эмоции. Люди по природе своей трудолюбивы. Любой человек радуется, когда у него получается что-то, что он задумал, в чем реализуется его потенциал. В командной работе, кроме фокусировки на цели, сам процесс ее достижения должен быть приятен. Конечно, никто не надеется, что работа будет приносить только улыбки и веселье. Но усредненно радости должно быть больше, чем тревожных или гневных переживаний. Введите в систему срез эмоционального фона подразделений и компании в целом. Сделайте это безопасным и достоверным способом, попробуйте понять, что больше всего радует в работе сотрудников. Вы удивитесь, но это не всегда день зарплаты или новогодний корпоратив. Многим нравится ощущение победы в конце сезона, некоторые испытывают прилив сил накануне выхода на новые рынки, разработки и внедрения новых продуктов и так далее. Почувствуйте пульс команды. Признаком ухудшения погоды в коллективе и предвестником кадровых потерь станет устойчивое понижение эмоционального фона ниже среднего. Это повод присмотреться к процессам в компании. Макроэкономические встряски хорошим командам не могут помешать, это лишь закаляет или трансформирует их. В команде мечты должно быть радостно, несмотря на то, что за бортом. Эти семь критериев, конечно, не полный чек-лист, можно продолжить его более глубокими системными вопросами или же, напротив, сузить его на аспектах командной работы, взаимоотношениях или взаимовыручке, например. Не стоит слепо верить словам сторонних специалистов о ваших сотрудниках или же идти на поводу у замотивированных внутренних лидеров мнений после очередного тимбилдинга, да и самому руководителю обманываться и выдавать желаемое за действительное. Командой стать непросто. На рынке не так уж и много настоящих команд, но
у вас есть шансы создать такую.

Статья опубликована в журнале "PRO бизнес"

к списку (Бизнес-тренер. Игротехник.)
Получить подробную информацию можно по телефонам +7(863) 309-04-54 , +7(906) 424-00-66, электронная почта: info@a-five.ru
Поделиться с друзьями