Вакансии

Подпишитесь на нашу рассылку

* поля обязательные для заполнения
*E-Mail:
Имя:
Фамилия:
Нажимая кнопку "Подписаться" вы выражаете свое согласие на обработку ваших персональных данных (имени, электронного адреса) для получения рассылки.

Статьи

Кто отвечает за прибыль?

30.11.2017
Как создается финансовая структура и какие задачи она позволяет решить?
читать

Развиваемые и неразвиваемые компетенции

15.11.2017
Развитием каких компетенций работодателям стоит заниматься, а каких нет?
читать

Зачем нам консалтинг? Сами сделаем…

20.10.2017
О том, что останавливает бизнес в критический момент обращаться к консультантам
читать
к списку

Как сэкономить на обучении персонала?

Как сэкономить на обучении персонала?

В преддверии тренинга «Наставничество» мы побеседовали с Анной Николаенко, бизнес-тренером, ведущим данной темы о том, зачем собственно обучать наставников, и почему наставничество – это один из способов экономии бюджета обучения.

  • Анна, известно, что бюджеты обучения и развития – одни из самых обсуждаемых, именно на том, что касается приглашения сторонних тренеров и экспертов компании часто стараются экономить средства, мол, сами можем обучить не хуже. Вообще, всегда ли оправдано обращение к внешним провайдерам? Может, и правда, пора признаться: обучать лучше персонал самостоятельно?

Как правило, обращаться к услугам внешних тренеров, и правда, не всегда уместно. Оправдано это в нескольких случаях: если люди, которым требуется обучение – это какие-то уникальные специалисты, под которые необходимо создать уникальные программы. Это могут быть ТОП-менеджеры, узкие специалисты, например, тренеры. Как правило, тренинги для тренеров проводятся внешними специалистами, потому что им требуется чуть больший функционал и чуть больше знаний, которые есть, как правило, у специалистов с внешнего рынка. Оправдано еще если численность персонала не очень большая, и это обучение проводится регулярно раз в год или раз в полгода, либо это тренинг, находящийся в составе многоплановой программы, которую в полном объеме не может закрыть какой-то внутренний специалист. В этом случае оправдано обращение к внешним тренерам, потому что они, как правило, находятся в гуще событий, они отслеживают те тренды, которые есть сейчас на рынке, они чаще всего (не всегда, конечно) обладают большим запасом знаний и технологий и могут их транслировать, понимая, какие потребности у заказчика есть. Тогда тренер выступает еще и в роли консультанта и может подобрать для компании нужное решение.

  • А когда точно не нужен внешний тренер, когда можно обойтись своими силами? И что в этом случае может помочь?

Когда есть смысл формировать свою собственную команду тренеров, либо обращаться к внутренним специалистам? Когда это программы, которые будут повторяться постоянно. Когда есть высокая текучка персонала. Например, у вас много молодых специалистов, например, продавцов-консультантов, менеджеров по продажам, для которых нужно постоянное обучение и регулярно повторяющиеся программы, чтобы дать людям нужные необходимые навыки для работы в компании. Также когда есть программы подготовки руководителей, и численность персонала большая, текучка большая, и тогда нужно стандартизировать, привести всех сотрудников к некому заданному стандарту и, таким образом, снизить затраты на обучение и привлечение внешних специалистов, повысив стандарты и качество работы специалистов внутри компании.

  • Как лучше поступить в ситуации, когда необходимо регулярно обучать новичков?

Рациональней всего в этом случае обучение поручить руководителю, либо внутреннему тренеру, либо какому-то ведущему специалисту, который возьмет на себя роль «играющего тренера». При этом надо понимать, если мы говорим о внутреннем руководителе или специалисте, взявшем на себя роль тренера, то мы этого человека отрываем от его ежедневных задач, и тогда он занимается развитием сотрудников. Здесь мы сталкиваемся со следующим моментом: этому специалисту помимо проведения обучения важно проконтролировать, как участники усвоили материал, как они применяют те инструменты, которые они получили на тренинге, что с ними происходит дальше. Потому что тренинг это все-таки не волшебная таблетка и не волшебная палочка, которая по щелчку пальцев может создать «вау-эффект», и люди, которые никогда, например, не работали в продажах, вдруг начнут делать это на 10 из 10. Важно понимать, что тренинг это только первая ступень, дальше у нас происходит планомерное развитие навыка, отслеживание этого навыка, оценка развития компетенций, подбор тех инструментов, которые позволят людям наилучшим образом справляться со своей ежедневной работой. И все это ляжет на плечи внутреннего специалиста, наделенного функциями тренера.

  • Скажите, что кроме понятной системы мотивации необходимо этим «играющим тренерам» и наставникам, чтобы они показывали лучший результат в обучении специалистов?

Во-первых, любому человеку, занимающемуся обучением, нужно понимать не только цели этого обучения, но и связь этих целей с целями компании: куда компания идет, в каком направлении она движется, каким образом она планирует этих целей достигать. Например, в том случае если мы экспансивно захватываем рынок, в работе с клиентами у нас задача даже несколько агрессивно работать. И другая ситуация, когда мы сохраняем лояльность клиентов, формируем себе пул постоянных клиентов. Поэтому, и тренеру, и любому специалисту, который работает в обучении важно понимать: 1) цели компании; 2) цели обучения; 3) критерии оценки этого обучения, как он поймет, что результат обучения достигнут;  4)каким образом формируется навык, и как он будет отслеживать то, что происходит с сотрудником, 5) что он будет дальше делать со своими сотрудниками, каким образом он будет продолжать развивать эти навыки. Только в этой ситуации мы говорим о наставничестве, которое помогает достичь целей компании, через выстраиваемую систему обучения.

  • Нужно ли обучать наставников «наставничеству» в таком случае?

Безусловно – да. Наставничество – это инструмент, помогающий и тренерам, и руководителям, поддерживать квалификацию людей на нужном уровне. Сама система наставничества позволяет снизить затраты на привлечение внешних провайдеров, но обучение владению инструментами наставничества весьма обосновано. Поскольку обучение это такая «штука», которая зависит от трех составляющих: от того, кто учится, того, кто учит, и от того, как он будет учить, то очень важно понимать, что сделать самому наставнику, и как руководителю выбрать наставника. Как выбрать его и обучить, чтобы он в дальнейшем смог достигать нужных результатов, применяя инструменты наставничества.

  • Что будет на тренинге «Наставничество» 24-25 ноября? Все-таки для кого он больше: для самих наставников или для руководителей?

Это тренинг и для наставников, и для руководителей. Мы будем на тренинге говорить о том, кто такой наставник, почему личность наставника – это еще один важный элемент системы наставничества. Все-таки важно понимать, кто будет заниматься этим обучением, и как он это будет делать. Также мы будем говорить не только о работе на местах, но и о том, что поможет специалисту, прошедшему тренинг, прийти к себе в компанию и понять, что ему нужно делать, чтобы эта система в компании заработала.

к списку ()
Поделиться с друзьями